Die Mischung macht´s!

Beim jungen Hotelkongress Hotalents leiteten Julien Schon („Der Europäische Hof“, Heidelberg) und Max Spielmann (Weldebräu, Plankstadt) einen Workshop mit dem Titel: „Die Mischung macht’s!“ Wie passen Jung und Alt in der Küche und beim Generationenwechsel zusammen?

Ein Kernpunkt des Workshops, über den diskutiert wurde, war das Streben nach einer neuen, von der alten losgelösten Sichtweise insbesondere in Familienunternehmen. Der zweite Punkt war der Mut, etwas Neues auszuprobieren, auch wenn das bedeutet, ein eingespieltes Schema aufzugeben, welches jahrelang (erfolgreich) verfolgt wurde. Doch genau das ist das Ziel im Generationenwechsel: die „Alten“ von „Neuem“ zu überzeugen und das Neue mit „Altbewährtem“ in Einklang zu bringen.

Im Workshop wurden fünf „Worst Case“ Beispiele aufgegriffen, für die Handlungsempfehlungen gesucht wurden. In diesem Blogbeitrag wollen wir die im Workshop ausgearbeiteten Herausforderungen und die jeweiligen Verbesserungsvorschläge zum Thema Generationenwechsel erläutern.

  1. ungenutzte Potentiale

Ein Wechsel an der Unternehmensspitze stellt immer eine große Chance der Modernisierung dar (bspw. Digitalisierung). Dennoch bleibt das Potenzial oft ungenutzt.

Oft stehen hohe Investitionen an, die nicht direkt mit einem Nutzen bewertbar sind. Die Unternehmer haben Angst vor Fehlinvestitionen und schieben dringend erforderliche Investitionen und Modernisierungen dadurch auf.

In der Hotellerie betrifft dies oft veraltete Kundendatenbanken, Schaffen mobiler Arbeitsplätze, Erneuerung von Vertriebskanälen, Steigerung und Verbesserung der Social Media Aktivität und das Einführen digitaler Prozesse (Bsp.: mobiler Check-In).

Bei einer Unternehmensnachfolge sind häufig Ideen und Visionen durch die jüngere Generation vorhanden, allerdings fehlt die Finanzkraft oder wie oben schon genannt die Bereitschaft und der Mut, finanzielle Mittel für Neuerungen einzusetzen. Die nachfolgenden Generationen ordnen sich dadurch den Senior-Chefs unter und treffen keine eigenen Entscheidungen.

  1. Der Wandel wird auf wenigen Schultern ausgetragen

Der Wandel zum Unternehmen der Zukunft ist immer ein Gemeinschaftsprojekt, das die Mitarbeiter mit tragen müssen. Sind diese mit der Wahl des Nachfolgers unzufrieden und können sich mit der neuen Vision nicht identifizieren, kann dies zu Frustration, Motivationsverlust oder Kündigung führen.

Die nachfolgenden Generationen haben eine Art Gründermentalität, mit der sie zukünftige Projekte motiviert angehen. Die älteren Generationen bringen ihre Erfahrungen und ihre Weitsicht ein und können den nachfolgenden Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen weitergeben. Sowohl die beiden Generationen in der Unternehmensnachfolge bzw. in der Geschäftsleitung müssen zusammenarbeiten, als auch alle anderen Mitarbeiter. Werden die Entscheidungen nur von oben herab getroffen, kann die Nachfolge nicht funktionieren. Die Prozesse müssen allen Mitarbeitern gegenüber transparent gestaltet und Möglichkeiten zum Mitentscheiden geschaffen werden. Nur so lassen sich die Mitarbeiter auf die neuen Chefs ein.

Der Nachfolger sollte zunächst im Unternehmen „ankommen“ und Neuerungen nicht schlagartig durchsetzen. Das Management sollte heterogen mit einer gemischten Altersstruktur und Betriebszugehörigkeit zusammengestellt werden.

  1. „Treibhauseffekt“

Familienunternehmer bilden ihre Nachfolger im eigenen Unternehmen aus und ziehen sie durch die Hierarchien hoch. Oftmals lernen die Nachfolger die unternehmerische Realität nicht richtig kennen und werden nicht sinnvoll auf die spätere Führungsposition vorbereitet.

Die Kinder von Unternehmern werden oft in die Nachfolger-Rolle hineingedrängt. Es müssen aber von beiden Seiten das Interesse und die Fähigkeiten für den Job und die Branche stimmen. Die Mitarbeiter kennen die Nachfolger oft schon seit Kindesbeinen an und sehen einer Nachfolge skeptisch entgegen.

Eine Schwierigkeit seitens der nachfolgenden Generation kann außerdem die Betriebsblindheit sein. Die Kinder sind von Anfang an in dem Betrieb groß geworden und kennen nur die Abläufe im eigenen Betrieb.

Daher ist es gut, wenn die Nachfolger auch in anderen Unternehmen gearbeitet und sich unter Beweis gestellt haben. Machtspielchen zwischen den Generationen schaden dem ganzen Betrieb. Die Mitarbeiter sollten in ihren Entscheidungen nie zwischen der alten und der jungen Generation stehen.

  1. Unternehmensnachfolge zu spät planen

Ein reibungsloser Führungswechsel braucht Zeit. Aus diesem Grund sollte die Planung bereits drei bis fünf Jahre im Voraus erfolgen. Eine große Problematik stellt hierbei das „Loslassen“ des Geschäftsführers von seinem Lebenswerk dar. Zudem entsteht häufig die Angst, dass der Betrieb durch die Veränderungen vom bisherigen Weg abkommt.

Wenn die Unternehmensnachfolge nicht früh genug geplant wird, kann es zu lang anhaltenden Versäumnissen kommen. Die Geschäftsführung, die das Unternehmen übergeben wird, macht weiter wie bisher und die nachfolgende Generation darf noch nichts umsetzen (z. B. Digitalisierung, Produktinnovationen, Umsetzen von kostensenkenden Maßnahmen). Die Zeit ist in den meisten Betrieben das größte Problem. Die Geschäftsführung sollte allerdings am und nicht im Unternehmen arbeiten und sich vor allem für die strategische Ausrichtung ausreichend Zeit nehmen und den Nachfolger effizient einarbeiten.

  1. Beratungs-/Finanzierungsaspekt unterschätzen

Je größer das Unternehmen und je komplexer die Übergabesituation, desto höher ist der Beratungs- und Finanzierungsaufwand. Häufig fehlt Familienunternehmen das Wissen und die Erfahrung, die Nachfolge erfolgreich zu regeln. Erfahrene Nachfolgespezialisten können hierbei eine große Hilfe darstellen, da diese den Wandel planen und begleiten. Zusätzlich können Steuerberater oder Rechtsanwälte helfen. Bei Käufern gilt es Eigenkapital und Bankkredite zu prüfen. Alternative Konzepte wie Factoring, öffentlich geförderte Darlehen o. ä. können als Finanzierungslösungen herangezogen werden. In diesem Zuge ist es besonders wichtig, die Liquidität für eine künftige strategische Neuausrichtung sicherzustellen.

Zusammenfassend lassen sich die folgenden Punkte für eine erfolgreiche Nachfolgeplanung auflisten:

  • Nachfolgespezialisten zu Rate ziehen
  • Systematische Nachfolgeregelung nach genauem Zeitplan à sukzessive die Zuständigkeiten an den „Neu-Chef“ abgeben
  • Handlungsregelungen festhalten für Aspekte, die oft zum Streit führen (z.B. Berechtigungen über Personal, Investitionen, Innovationen zu entscheiden). Nach diesen muss im Streitfall vorgegangen werden (z.B. externen Berater heranziehen).
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